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在家电行业有两种营销模式，一个是最早期的经销商模式，靠大户去做销售。但这个方式已经越来越不灵了，所以以TCL为首的企业，发展了第二个模式，也就是做终端的模式，在全国各地弄上几万人，在每个县城都发展自己的销售人员，把成千上万的网点管好，销售自然就上去了。但是红火一阵子之后，这个第二营销模式也陷入了困境，因为成本太高。几万人的销售队伍一年就是几十亿的费用，高到企业没有办法承担。

创维在它最困难的时候创造了第三营销模式。

 

大家知道2000年的时候创维发生过一件大事，营销老总陆强华带领110个主要员工集体跳槽到竞争对手高路华那儿去了。你可以想像这对一个企业的打击有多大。创维的老总黄宏生后来有一个感慨，他说企业离倒闭永远只有三个月。创维创业十几年，每年都是盈利的，每年都是增长的，突然一夜之间祸从天降，一夜之间人跑了，销售降了，企业亏损了，半年就亏了好几个亿。

黄宏生请他的财务总监杨东文出来做销售老总，所有的人都不看好，因为他不懂销售。但恰恰是这样一个人把管理带进了营销队伍。

 

一个做财务人最恨的就是收不回钱，所以他对回款工作一直很重视，在上任之前已经把销售财务系统建起来了，为了建销售财务系统他跑遍了全国各地。

 

他上任后的做法是什么呢？

 

第一件事是把原来捆在一起的产品分开，把一个销售企业变成六个销售企业，有卖电视的，有卖音响系统的等等，每个产品每个企业都自己独立负起责任来。原来大家都在一起，谁做得好谁做得坏分不清，分开马上好坏就分出来了。

第二是逼着营销人员做服务，他把自己的营销模式叫做服务营销模式，为谁服务呢？他知道自己没有能力在全国各地建自己的店，要依靠经销商，所以一切为经销商服务。一方面给经销商一个严格的政策，另一方面，给你做好服务，做物流，做促销，做广告，但你要把承诺也做到。

 

半年的工夫他就把这个企业扭亏为盈了，原来一个不透明的销售体系变透明了，一个没有制度的销售有制度了，一个没有流程的销售变得有流程了。他给销售引入了管理，把原来粗放的管理给细化了，这就是创维的第三营销模式。